成为真正能够明晰产业能见度的企业蓄积力量的主要手段。它们希望通过这种跃进式扩张，能够将对手甩得更远。

---旧模式退潮

　　中国资本市场上的购并，上市公司一直是主流，且目的大多是创造题材，支持其在资本市场上的表现，从而打开资金缺口。这种突击重组风头，从2000年末一直持续到2001年上半年。

　　这其中，北大青鸟、中信国安争夺有线网络，四川全兴、托普集团涉足传媒，是上市公司在热点产业上打算盘的代表性事件。这种意义上的购并不能给企业的实际经营带来本质变化，对企业资本市场表现的刺激也只是昙花一现。市场的警戒心理使这种重组的效果大打折扣，以致于很多前期被过度炒作的重组事件大多不了了之。

　　另一方面，围绕上市公司壳资源的重组，也受到了政策和市场两个方面的打压。2001年年初，中国证监会发布《上市公司新股上市管理办法》，修正了企业上市的程序，从审批制过渡到核准制，企业上市证券市场的额度资源价值尽失，借壳上市失去了政策的优势。而经过两年的努力仍悬而未决的三联集团重组郑百文事件，不仅使三联集团心力交瘁，也使市场对借壳上市胆战心惊。

　　旧有重组模式仅存的亮点就只剩大型国有企业的购并和重组了。2000年以中石化、中石油和中国移动上市为目的的重组模式一直持续到2001年，电信分拆、民航重组、电力和广电体制改革接踵而至。政府正试图以市场化为导向，以购并和重组为手段，推进原有计划体制内资源的市场化。

　　旧有模式退潮虽然使购并市场进入短暂的休眠，但仍然是值得称庆的好事情。因为填补购并市场短暂真空的是企业更市场化的购并梦想，中国购并市场第一次成规模地走出围绕概念运作的怪圈。

---更健康的购并

　　实际上，2001年新模式的探索是以极其激烈的形式呈现的。2001年5月，裕兴举牌方正科技，过早也过激地给购并市场上了一堂市场化的大课。这次失败的购并，却成功地激活了迷失的购并市场，更多的企业尝试以市场化手段实现购并。

　　王文京领衔的用友集团在购并市场上的频频出手，无疑代表了一种市场化模式：通过重组实现企业核心竞争力的嫁接。作为国内最大的独立软件供应商，用友集团2001年4月成功上市，在资本市场融资9亿元人民币，购并战车从而启动，先收购做企业财务分析软件的通宝软件，后将专攻报表应用软件领域的华表软件纳入旗下。接着把势力范围扩展到高端行业管理软件领域，与IFS成立合资公司。用友的老对手--在香港上市的独立软件供应商金蝶也不甘落后，花1350万元收购ERP专业软件商开思。

　　这种被市场认为较健康的购并模式，同样在其他领域中被采用：电信设备提供商阿尔卡特斥巨资收购上海贝尔，整合其在中国市场中的资源；电信软件系统集成商亚信正在操作一系列购并，向移动电信领域扩张。

　　但是，在同一产业内通过购并嫁接企业的核心竞争力，一定会被华润集团的宁高宁认为太慢了。香港华润集团在内地紧锣密鼓的购并动作，则代表了另一种模式：借助资本实力强行整合相关资源，确立在其他领域的新领导地位。 香港华润集团是在香港注册的中资企业集团，2001年8月起开始在内地实施系列购并，范围涉及房地产、啤酒和物流等领域。先是以4.5亿元从万科手中买入万佳超市。之后，华润控股万科股份。不久又收购华远集团公司持有的北京华远房地产公司18%的股份，使华润集团成为内地的大地产商之一。随后，与四川蓝剑集团、南非SAB国际酿酒集团合资成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司，一跃成为内地第三大啤酒生产企业。

　　因网络概念而敛财数十亿元的TOM，其购并气魄与华润不相上下，在内地和港、台展开跨媒体购并，迅速脱掉互联网外衣，成为包括纸介媒体、户外广告和线上服务在内的跨媒体集团。同为港资背景的阳光文化在内地的跨媒体攻略也大同小异。而高阳控股则更激进：系统集成商出身、自方正退出的高阳控股当家人渠万春，从2000年起一气收购20多家系统集成公司。

　　2001年的购并事件已经表现出更加市场化的特征，但由于企业在榜样作用下的过度激情，使快速增长的购并市场中各种各样的隐患表现出来，甚至很快显出疲态。这些教训同样也起了警示作用，促使2002年的购并市场走向成熟。

---患得患失

　　2001年，购并市场的启动并没有拉动相关中介机构的发展。所谓购并市场的中介机构，主要是负责资金安排的投资银行机构和负责过程安排的企业战略咨询机构。

　　投资银行的过桥贷款和融资安排是购并的重要组件，这些资金可以保障购并顺利实施。2001年的购并中，企业主要依靠的是自身的现金积累。比如用友和金蝶，上市筹资是它们展开购并的先决条件。而华润和TOM，要么是资金雄厚的企业集团，要么背靠实力强大的资本财团。但并非所有企业都有这些条件，如果得不到中介机构的资金支持，很多购并计划就会无功而返。裕兴的失败就是一例，而阳光文化在内地的一系列跨媒体购并也存在这样的隐忧。 同时，企业战略咨询机构在国内还处于较初级的阶段，外资机构又存在需要适应国情的问题，所以2001年的企业并购战略更多是由企业自身抉择。由于缺乏相关的咨询，许多购并在进行过程中和其后的整合中陷入尴尬境地。联想集团收购的FM365和赢时通，在整合上就存在这种情况。而动作神速的高阳控股，由于战线拉得太长，在整合资源中也经历了很多磨难。

　　这也许会让人们重新认识购并市场中不同环节的重要作用，以及这些环节的缺失会给购并带来的潜在风险，使2002年的购并行为向更理性化的方向回归。

---购并在2002

　　有了2001年购并市场的变化，以及企业在诸多案例面前对购并得与失的思考，将决定2002年购并市场向以下3个方向延伸：

　　市场需求扩大 国务院发展研究中心的一份报告指出，中国已加入WTO，很多领域的市场会快速放大。相比之下，这些行业中的企业，无论从市场还是从规模上看，核心竞争力都十分弱小。

　　行业市场的放大实际是从两个方面展开的：加入WTO之后，直接的表现是国内市场的国际化，间接的表现则是由国内市场游戏规则与外国接轨，推动了原有计划体系内产业领域市场化的步伐加快。这些领域的开放和重组会使市场细分发生明显变化，放大的市场和加剧的竞争将大幅拉动本行业中领导企业的出现。

　　这时候，购并无疑是企业在放大的行业市场中长大的最好方式。

　　更理性化 欣赏过2001年的成功和磨难之后，购并市场的主体将更加理性，在购并的过程中更加讲求实际。基于这种考虑，嫁接企业核心竞争力的购并将更多地被企业采用，由于需求的资金量不大，原有企业和购并企业业务领域近似，整合起来相对容易。一旦成功，就可以使原有企业在核心技术、市场份额等方面有实质性的突破。因此，在2002年，同领域内"大鱼吃小鱼"的现象将会非常普遍。

　　企业购并的这种需求同时会培育购并中介机构的壮大，这些机构的规范作用将会强化企业在购并行为中的理性思维。 2001年，购并的主导性还非常明显，强强联合的购并并不多见。但随着中国市场国际化的加快，为了抵御外来强大对手的竞争，国内同行业企业的强强联合将会在2002年的购并市场中出现。

　　外资将成为另一主流 中国加入WTO之后，随着外资的行业准入，斥巨资进行行业内和跨行业的大规模购并也将成为2002年购并市场的亮点。2001年，这种购并的主体主要是港资。2002年，这种购并将成为国外资本进入中国市场的主要形式之一。它们为了进入中国市场，将凭借自己在资本和技术上的实力，大力甚至不计成本地在内地收购企业，扩大其在华的市场范围。这种购并将随着开放速度的不同，在不同的行业中先后展开。 2001年，购并在中国聚集了从来没有过的人气。而2002年，企业将在这个市场中面临更多的机遇和挑战。购并战略的确定、购并的实施以及整合的难度，所有这些都将使企业在速度与平衡之间经受更多考验，更多惊心动魄的合并交易将上演。

---摘自《IT经理世界》